Как просчитать лояльность
06.02.2009г.
Любая компания – это, прежде всего сотрудники, которые в ней работают. Процессом движут люди. И то, насколько эффективно строиться работа, зависит только от желания самих сотрудников занимать активную позицию, достигать высоких результатов и двигать рабочий процесс.
Каждый сотрудник, с одной стороны, должен чувствовать себя «на своем месте», с другой, – быть внутренне мотивированным к работе в компании. Как этого достичь? Здесь очень важны 2 момента: грамотный рекрутинг и разработка эффективной системы мотивации. Найти сотрудников, которые легко адаптируются к определенной корпоративной культуре, разделяют принципы и ценности компании и при этом являются профессионалами своего дела – весьма сложная задача. Но решить только эту задачу недостаточно.
Даже самый лояльный сотрудник нуждается в том, чтобы его мотивировали, поощряли за достижения, способствовали развитию инициативы. Лояльность – весьма изменчивая переменная, это нужно помнить и учитывать специалистам по работе с персоналом.
Зачастую руководители считают, что работника достаточно мотивировать деньгами, чтобы он «выкладывался» на все 100 процентов. При таком подходе абсолютно не учитывается тот факт, что сотрудник – это личность, со своими интересами, стремлениями, амбициями. Великое дело, когда работа приносит не только доход, а еще и удовольствие. Создать условия, которые будут обеспечивать получение удовольствия от процесса и результатов работы - основная задача нематериальной мотивации.
Ниже представлена ситуация, case, где необходимо выбрать кандидата на открытую должность в одной из торговых компаний и разработать для него систему нематериальной мотивации.
**
Крупная торговая компания Z имеет разветвленную сеть магазинов по всей территории страны. Общая численность персонала около 1000 сотрудников. Темп развития компании Z достаточно высокий.
В данной компании открыта вакансия на должность руководителя отделов продаж по Минску и регионам.
В компании Z последние 3 года действует программа кадрового резерва: все руководящие должности должны закрываться приоритетно внутренними кандидатами (при условии полного соответствия требованиям вакансии уровня развития компетенций у внутреннего кандидата).
Генеральный директор компании Z – демократичный и сильный лидер, имеющий высокий уровень управленческих навыков и способностей. Предпочитает в своем окружении видеть профессиональных и самостоятельных людей, умеющих планировать свою деятельность, видеть перспективы и добиваться результатов. Ставит перед собой и руководством очень амбициозные, порой революционные цели. Считает, что за достижение поставленных целей нужно справедливо платить. Компания Z привлекает на работу ярких и сильных профессионалов.
Вся система управления ориентирована на достижение результата. Характерен высокий темп работы, времени на размышления и длительное принятие решений, как правило, нет. Стратегия компании Z сформулирована до 2012.
Стратегия развития компании Z:
1. Увеличение количества точек продаж до X на территории страны.
2. Увеличение размера чистой прибыли на Y % к 2012 году (по сравнению с 2007-8 годом).
3. Сильный бренд и высокая репутация компании на территории страны и за рубежом.
ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ
Должностные обязанности руководителя отделов продаж по Минску и регионам:
1. Организация открытия новых точек продаж: анализ наиболее перспективных регионов.
2. Обеспечение высокого уровня сервиса в каждой точке продаж.
3. Увеличение средней доходности точки продаж на 25% по сравнению с 2008 годом.
4. Разработка планов региональных продаж на квартал, полугодие.
5. Определение ценовой политики.
Задача:
Осуществить выбор кандидата на должность руководителя отделов продаж по Минску и регионам торговой компании Z. Объяснить причины выбора.
Разработать предложения по разработке системы нематериальной мотивации для повышения результативности деятельности нового руководителя.
Кандидаты на должность руководителя отделов продаж по Минску и регионам торговой компании Z:
Иван Бельский
31 год, высшее экономическое образование.
Внутренний кандидат, участник программы управленческого кадрового резерва. В настоящий момент занимает должность руководителя отдела продаж одного из филиалов компании Z. По набору компетенций подходит на открытую должность на 70% (отсутствие необходимого уровня развитости компетенций «Стратегическое мышление» и «Планирование и контроль»). Работает в данной компании с 2005 года.
Ориентирован на карьерный рост, видит себя только в роли руководителя. Стиль управления – авторитарный. Новые и сложные задачи ставят его в тупик. Уверенно Иван себя чувствует там, где он является профессионалом – в области развития розничной сети.
Евгений Иванов
36 лет, высшее техническое образование, МBА по направлению «Финансы».
С 2002 по 2007 гг. Евгений работал в торговой компании Y в должности руководителя отдела розничных продаж в одном из филиалов. Благодаря его усилиям филиал увеличил свою прибыль на 25 %.
Разделяет подходы Генерального директора в организации работы и принципах управления. Вместе с этим считает цели данной компании на 2009 год малореальными. У Евгения существует свое видение перспектив компании в вопросе завоевания рынка и собственная программа развития компании Z, которую он хочет предложить. Более того, у Евгения есть команда менеджеров, которую он готов привести с собой. Предложенный уровень дохода Евгения в целом привлекает, но все же он настаивает на увеличении бонусов.
Михаил Лебедев
42 года, высшее экономическое, высшее юридическое образование, МBА по направлению «Финансы».
Предыдущий опыт работы: крупный Банк, курирование работы филиалов, специализация в области развития продаж. Богатый опыт в сфере реализации услуг.
Предложение компании Z заинтересовало Михаила, поскольку ему интересна торговая сфера деятельности как возможность реализовать свой опыт и знания в новой области.
Он разделяет подходы и видение Генерального директора относительно стратегий развития бизнеса. Хочет внести свой вклад в развитие компании Z. Для Михаила характерен демократический стиль управления. Легко и комфортно чувствует себя в условиях командной работы, умеет делегировать полномочия, четко распределяет обязанности между сотрудниками.
***
Существуют разные варианты решений данного кейса.
Решение 1. Иван Бельский
Выбор данного кандидата основывается на том, что в компании Z работает система кадрового резерва. Приоритеты расставлены заранее: предпочтительно на топ-позиции выдвигать кандидатов, которые уже являются сотрудниками компании Z. Таким образом, при выборе данного кандидата учитываются многие важные положительные моменты – Иван Бельский работает в данной компании на протяжении 3-х лет, соответственно разделяет корпоративную культуру компании, владеет правилами и стандартами поведения внутри своей организации. Вместе с этим затраты на адаптацию Ивана сводятся к адаптации к новой должности, а не к компании в целом.
Определенно весомым аргументом является тот факт, что Иван уверенно чувствует себя там, где он профессионал – а именно в области развития розничной сети. Следует также подчеркнуть важность знаний Ивана, как специфики работы отдела продаж, так и знания бизнес-процессов компании Z.
При всех аргументах «за» данного кандидата, существуют определенные риски: у Ивана такие компетенции как, стратегическое мышление и планирование и контроль, развиты на недостаточном уровне. Но в данной ситуации, когда уже разработана четкая стратегия развития компании до 2012, необходимость в высоком уровне развития стратегического мышления кандидата на данную должность не является определяющей.
Система мотивации для данного сотрудника, может выглядеть следующим образом. В первую очередь сам карьерный рост будет мотивирующим фактором для Ивана. Необходимо также разработать план обучения данного сотрудника с целью развития навыком эффективного управленца. Вместе с этим, обучение – это проявление заботы компании о персонале, что не может не быть мотивирующим фактором.
Публичное признание профессионального успеха является мощным мотиватором. В данном случае это можно реализовать с помощью использования ритуала «вхождения в должность»: генеральный директор вручает диплом новому руководителю отделов продаж Минска и регионов, поздравляет, благодарит за отличную работу в компании, а также подчеркивает возможность роста и развития карьеры в организации. Все это происходит, безусловно, с приглашением сотрудников компании.
Решение 2. Михаил Лебедев
Выбор данного кандидата основывается на том, что Михаил полностью разделяет видение генерального директора относительно стратегий развития компании. Это весьма важный момент: система построения работы не станет противоречить личным принципам, а общее видение будет максимально способствовать слаженности работы управленческой команды.
По общему стилю управления Михаил очень схож с высшим руководством – демократичность, высокий уровень гибкости и предприимчивости.
Следует подчеркнуть определенные риски: Михаил не имеет опыта организации продаж в торговых компаниях. Это может повлиять на результаты работы Михаила в компании Z, особенно на первых этапах.
Михаил Лебедев отличается высоким уровнем внутренней мотивации. Ему интересная торговая сфера деятельности компании как новая область реализации его опыта. Само содержание работы в компании Z будет для Михаила достаточно сильным мотиватором. С другой стороны, возможность профессиональной реализации и карьерного роста – положительно повлияет на работу данного сотрудника.
При выборе данного кандидата, необходимо уделить внимание вопросам адаптации и обучению специфики работы.
Разрабатывая систему нематериальной мотивации, следует ориентироваться на личность сотрудника. Не существует единой универсальной системы нематериального мотивирования, которая подойдет всем работникам компании. Необходимо учитывать ценности и мотиваторы каждого. Для этого очень удобно составить список различных способов нематериального поощрения, которые возможно внедрить в компании. Затем предложить сотрудникам оценить по 5-балльной шкале степень приоритетности каждого пункта именно для него. И уже на основании полученных результатов опроса и общих показателей работы и профессиональных достижений выбрать наиболее подходящие методы поощрения для каждого сотрудника.
Анкетирование лучше всего повторять не реже двух раз в год, для того, чтобы отследить и учесть изменения в системе ценностей сотрудников.
Евгений Иванов является кандидатов, которому, скорее всего, необходимо отказать в принятии на данную должность. Причиной этому служит в первую очередь присутствующие различия у Генерального директора и Евгения в видении стратегий развития и управления компании. В этом случае велик риск несогласованности в управлении и построении работы компании.
Успех и достижения компании строится на том, что выполняя абсолютно разные обязанности, все сотрудники все равно идут в одном направлении.
Дина Кирилович,
менеджер проектов Центра делового роста IPR
_________________
Институт PR 2009г.
|
